우리카드 진성원, 본업 강화·독자카드사 완성에 역점 [2025년 이끄는 카드사 CEO (4)]

[한국금융신문 김하랑 기자] 을사년(乙巳年은) 카드업계에게 도전의 해다. 국내 카드사 9곳 중 6곳이 최고경영자(CEO)를 교체하는 쇄신 인사를 진행했기 때문이다. 내수 침체에 따른 소비심리 위축과 가맹점수수료율 인하까지 악재가 겹치자, 안정 대신 변화를 택한 것이다. 새 CEO들은 회사 안팎의 기대에 부응하기 위해 본업 지속 성장과 새 먹거리 발굴로 성과를 입증해야 한다. <편집자 주>

최초 외부 카드 전문가 출신으로 우리카드 수장에 오른 진성원 신임 대표가 본업 경쟁력과 독자 카드사 경쟁력 확보를 위해 분주하게 움직이고 있다.

9일 카드업계에 따르면, 진성원 대표는 취임 직후 부서를 팀으로 개편하는 대대적인 조직개편을 단행했다.
진성원 대표는 기존 12본부-39부서-87팀에서 14본부-65팀 체제로 변화를 줬다. '관리자'인 부장을 줄이고 부장은 팀장으로 실무적인 업무를 진행할 수 있도록 했다. 수평적인 조직문화를 확산하고 직원들의 업무 몰입도를 높인다는 취지다. 우리카드 관계자는 "조직 단위를 기존의 부서에서 팀으로 개편하여 실질적이고 수평적이며 과정 중심적인 업무 문화를 정착하는 것에 중점을 뒀다"라며 "이를 통해 우리카드 직원들의 업무 몰입도를 제고, 카드 본업 경쟁력 강화하고자 한다"라고 말했다.

진 대표는 보고 체계도 팀장급으로 하향 조정했다. 기존에는 임원들이 사장에게 보고했으며 팀장은 사장에게 직접 보고하지 않은 구조였다. 실무자 참여를 확대해 부서장 실무 감각을 키우기 위한 조치로 풀이된다.

진성원 우리카드 대표는 올해 초 취임사에서 "2025년엔 카드 비즈니스 경쟁력 강화와 독자카드사 전환을 통한 수익·비용구조 개선을 이뤄내겠다"라고 포부를 밝혔다.

경영 키워드로는 ▲신용카드 회사 기본에 충실한 카드 비즈니스 경쟁력 강화 ▲독자카드사 전환의 완성을 통한 수익·비용구조 개선 ▲성취감과 자부심을 느낄 수 있는, 일하고 싶은 기업문화를 꼽았다.

진 대표는 우리카드의 시장 내 위치를 재확인하면서 점진적 성장을 강조했다.
그는 "회사의 모든 부분을 즉시 선도사 수준으로 접프업시키기는 힘들다"며 "핵심 영역을 중심으로 압축성장을 통해 전사적 성장을 이끌어야 한다"고 주문했다.

진성원 대표는 올해 경영키워드로 꼽은 '카드 비즈니스 경쟁력 강화'를 위해서는 고객 확대가 필요하다고 진단했다.

여신금융협회가 집계한 작년 우리카드의 신규 고객 수는 71만2000명으로 국내 카드사 8곳(신한·국민·삼성·현대·롯데·우리·하나·비씨카드) 중 가장 낮다. 경쟁사인 하나카드가 86만명, 덩치가 작은 비씨카드가 125만명인 것과 견줘 신규 유입이 상대적으로 적다.

이를 위해 고객 기반 확대 추진, 모집 채널별 모집 채널 전략을 재수립한다는 계획이다.
우리카드 관계자는 "지속성장을 위한 고객 기반 확대 추진, 카드 모집 채널별 특성 감안한 최적화된 모집 전략을 추진할 예정"이라며 고객관리체계 전반 개선을 통한 회원구조 견실화를 이룰 예정"이라고 말했다.

이를 위해 우리금융그룹 회원과의 시너지를 활용하기로 했다.

우리카드 관계자는 "우리금융그룹 데이터플랫폼을 통한 그룹사 회원을 분석할 예정"이라며 "인사이트를 제공으로 그룹 시너지 제고를 추진하고자 한다"라고 말했다.

현대카드 CLM 성과를 보유한 만큼 진 대표도 우리카드에 CLM을 적극 도입할 것으로 보인다.

진 대표가 고객 데이터를 강조한 것은 과거 현대카드의 CLM 경력을 살린 것으로 보인다. 그는 지난 30년간 카드업계에 몸담아온 '카드맨'으로 삼성카드에서 시작, 현대카드로 자리를 옮겨 마케팅부터 금융사업, 대출, 고객라이프스타일을 분석하는 CLM 등 다양한 업무를 담당했다. 당시 고객 라이프사이클 분석, 데이터를 축적하는 CLM 실장을 지내며 당시 6.7%에 불과했던 현대카드 시장점유율을 14.5%까지 끌어올리는 성과를 이뤄냈다. 2020년엔 롯데카드 고문으로 비용 효율화 업무를 담당하기도 했다.

시장 점유율 확대에도 주력한다. 우리카드 시장점유율(신용판매)은 지난해 7%대로 업계 6위에 그친다. 2021년부터 7%대를 넘지 못하고 있다. 업계 5위 롯데카드와 7위 하나카드가 점유율 상향곡선을 그려가는 반면, 우리카드의 시장 점유율은 성장이 정체되어있는 상태다.

점유율 정체 원인으로 뚜렷한 히트상품을 못내놓은 점이 지적되고 있다. 우리카드는 과거 '카드의 정석' 시리즈가 인기몰이를 했지만 이후 우리카드에서 나온 히트상품은 크게 없다. 카드업 경쟁력을 위한 전반 리브랜딩 추진도 전망된다.

진성원 대표는 전임 대표부터 진행된 '독자카드사로의 전환'에 집중해야하는 상항이다.

우리카드는 지난 2021년 1월 비씨카드 결제망이 아닌 독자 결제망을 구축하겠다고 발표한 뒤, 자체 전산을 구축했다. 우리카드 브랜드 정체성을 확립하는데 독자 결제망 구축이 필요하다는 판단, 자체 결제 인프라를 구축하고 2021년 11월부터 독자결제망을 개시했다. 작년 말 기준 독자 가맹점은 210만, 작년 3분기 기준 자체 독제 결제망으로 유입된 독자회원은 400만명이다.

독자 결제망 구축으로 우리카드는 비용을 절감할 수 있게 됐다. 그동안 비씨카드 결제망을 썼던 우리카드는 비씨카드에 결제망 이용 수수료를 지불하고 있었다. 인프라 구축 비용으로 초기에는 비용부담이 크지만 장기적으로는 비씨카드가 일괄 관리했던 가맹점들과 직접 계약을 맺는 과정에서 수수료를 자율적으로 설정할 수 있어 더 높은 수익을 올릴 수 있다.

초기 인프라 구축에 따른 감가상각 비용을 상쇄해야하는 상황이다. 아직 비씨카드에 대행을 맡긴 일부 업무에 대해서도 독자화를 검토 중이다.

우리카드 관계자는 "독자 결제망 구축을 완료하여 우리BC카드와 동일한 수준의 서비스 제공이 가능하게 됐다"라며 "다만 아직 일부 업무에 대해 BC카드가 대행하고 있는 부분이 남아 있어 해당 업무에 대해서도 독자화 구축을 검토하고 있다"라고 말했다.

김하랑 한국금융신문 기자 rang@fntimes.com