서둘지 말아야 할 ‘합병시너지’

금융업계, 특히 자본시장과 관련된 제도적, 상황적 변화가 무척 빠르다. 올해 들어 자본시장통합법에 대한 골자가 마련됐는가 하면 신탁, 퇴직연금 등 업무영역에 있어서 2금융권의 가능성이 날로 확대되고 있다.

특히 신시장 개척에 따른 시너지를 위한 금융업권간 합종연횡도 눈에 띄는 트렌드다. 퇴직연금 등 신시장 개척을 앞두고 은행, 증권, 보험 등 업권간 펼치는 연계전략은 기자로서도 기사꺼리가 되기에 눈을 씻고 찾게 된다.

그러나 요는 실제 합종연횡 등 변화의 몸부림을 통한 시너지 가시화 여부다. 이에 대해선 어떠한 전문가도 명확한 평가를 내리지 못한다. 합병이후 수년이 지났지만 실질적인 시너지를 냈다고 자신할 만한 곳이 미미하고 실적 등의 정량적평가 외에 정성적평가를 더할 경우 판단은 더욱 애매해지기 때문이다.
이래서인지 합병을 한 금융기관들의 서두르는 모습이 눈에 띈다. 여지껏 제대로 된 합병 시너지를 낸 곳이 없는 상황에서 ‘내가 먼저 보여야겠다’는 욕심 때문일까.

최근 대투증권과 하나은행이 공동으로 펼치는 BIB전략을 보면 그런 생각이 든다.

은행과 증권이 합병해 뭔가를 선보여야한다는 부담감에서 급조된 전략이란 판단이다. 윗선에서 일련의 시너지에 대한 성급한 지시가 내려와 실무자들이 급히 짜냈다는 말이 떠도는 것도 이를 뒷받침해준다.

지난 2~3년간 BIB는 수차례 시도됐다. 그러나 아직 뚜렷할만한 성과를 낸 곳은 없다. 여전히 실험대상이다.

그러나 이번 하나은행과 대투증권은 가장 기본적인 틀인 지점내 수익에 대한 은행-증권 양측의 성과평가체계도 제대로 마련하지 않은 채 일단 질러놓고 본다는 식이다.
이를 위해 젊고 능력있는 여성 지점장을 내보내는 이벤트도 과시했다. 물론 이들의 평소 영업실적은 상위권에 속하는 증권사 내에서 일급직원이라 할 수 있을 것이다.

문제는 기본적인 제도조차도 제대로 없고, BIB에 대한 회사차원의 철저한 학습도 안 된 상황에서 발령받아 내려간 직원들이다. 일에 있어 한창 탄력을 받고 있는 직원들의 사기를 꺽을 수도 있고, 나아가 향후 수립될 회사 전략에 대한 직원들의 신뢰도도 떨어뜨릴 수 있다.

해당사업부의 이익이 철저히 우선시되는 ‘사업부제’가 정착된 은행문화를 감안할 때 점포내 증권직원이 같은 상품(수익증권)을 동시에 취급할 경우 어느 기존 은행원이 지점내 증권직원에게 자기 고객을 토스해줄 것인가.

BIB 근무경험이 있는 여러 직원들의 이야기를 종합하면 은행내 증권점포는 그리 녹록치가 않아 보인다. 일단 인력규모에서 소수이다 보니 의견피력도 쉽지 않고 은행과 증권의 확연한 문화차이로 인해 직원간 이질감도 상당하다고 한다.
물론 향후 원스톱서비스를 중심으로 한 복합금융센터가 금융권의 주류가 될 것이란 전망을 고려하면 언젠가는 이같은 한계를 직원들 스스로도 극복해야할 것이다.

다만 회사가 은행-증권의 합병 시너지를 목적으로 했다면 최소한 양 직원들간의 동기부여책은 마련해놓는 것이 기본이다. 그러잖아도 BIB란 게 검증받지 못하고 한물간 전략이 아니냐는 말이 나오는 판에 철저한 준비가 없는 전략은 보나마나기 때문이다.



홍승훈 기자 hoony@fntimes.com